ولزيادة الموضوعية، أجرينا حوالي 40 مقابلة وأربعة قياسات "معيارية" للتغيير الثقافي، والتي أبلغنا عنها على الورق و"وجهاً لوجه". من خلال جلسات التغذية الراجعة مع لجنة الإدارة والمجلس الإشرافي، تأكدنا من أن الثقافة الحالية السائدة كانت بلا شك ثقافة "عائلية" علائقية. وبالإضافة إلى ذلك، كان هناك اتفاق بين المشاركين على أن الاتجاه الذي يجب اتخاذه هو "الصاروخ الموجه نحو المهام". لتقييم مدى استعداد الشركة للسير في هذا الاتجاه، قمنا بإدارة عدة أدوات: مسح ثقافة التغيير، ومسح المعضلات، ومقياس القيم التنظيمية، ومقياس القيم الشخصية.

تم التقاط المعضلات الثقافية بين الثقافتين الحالية والمثالية من خلال تحليل الأدوات التي تم إدارتها.
تضمنت بعض المعضلات ما يلي:

1. نحن نطالب بروح المبادرة والتغيير والإبداع والمرونة مع التركيز على العملاء ونطالب بالامتثال للمعايير والمواءمة لتقليل التعقيد والتكاليف وخلق التآزر بين البلدان والوحدات;
2. نحافظ على تقديرنا لتاريخ وفخر زيلانديا ونحتاج إلى تغيير الثقافة إلى منظمة عالمية يديرها محترفون;
3. إلى جانب المسؤوليات المحلية، نحن مسؤولون أيضًا عن أداء مجموعة منتجات محددة على مستوى الشركة ولكل بلد أرباحه وخسائره المحلية الخاصة به ويتخذ قراراته الخاصة من أجل الوصول إلى تلك الأهداف.

ورشة عمل لمدة يوم كامل مع الخمسين الأوائل باستخدام عملية التوفيق بين المعضلات الجماعية للحصول على نقاط عمل ملموسة للتوفيق بين المعضلات الرئيسية التي تدمج بين ثقافة الأسرة الحالية وثقافة الصاروخ الموجه: خارطة طريق حقيقية لتغيير الثقافة.

لقد ساعدنا مجلس الإدارة والموارد البشرية على تنفيذ التغييرات المقترحة في اجتماع الإدارة العليا من خلال تطوير القيادة والمراقبة المستمرة للتغييرات.