Comment respecter une culture familiale relationnelle et la transformer en un missile guidé orienté vers les tâches ?
Koninklijke Zeelandia est une entreprise familiale internationale et prospère de près de 120 ans située en Zélande, une province néerlandaise. Les actionnaires de la quatrième génération sont actuellement représentés au conseil d'administration de la société holding. Avec les clients, ils explorent le monde de la boulangerie de manière inventive. Ils inspirent les clients avec des ingrédients et de meilleures méthodes de cuisson, de gestion et de vente. Il y a quatre ans, le conseil d'administration actuellement en place a commencé à accélérer le processus de professionnalisation entamé par le conseil d'administration précédent.
Cette transformation est nécessaire dans pratiquement tous les domaines d'activité des entreprises.
Le client avait trois questions clés auxquelles il souhaitait obtenir une réponse :
- Déterminer objectivement si l'un des membres du conseil d'administration fait preuve d'un comportement inacceptable et s'exprime auprès de ses collaborateurs directs d'une manière qui n'est pas appropriée à notre culture.
- Les membres du conseil d'administration bénéficient-ils de la confiance et du soutien de l'organisation ? Plus précisément avec leurs subordonnés directs, le ManCom, les directeurs du personnel et les directeurs généraux des principaux pays (en termes de revenus et de bénéfices).
- Les membres du ManCom, les directeurs du personnel et les directeurs généraux des principaux pays ont-ils la volonté et la capacité de mener à bien les changements souhaités et nécessaires ? Le cœur de la question était de savoir si la stratégie déployée est soutenue à la fois par le ManCom et les employés, ainsi que par le conseil de surveillance et les actionnaires.
Reconnaître
Pour plus d'objectivité, nous avons mené une quarantaine d'entretiens et quatre mesures "de référence" du changement de culture, dont nous avons rendu compte à la fois sur papier et "en face à face". Les sessions de feedback avec le ManCom et le conseil de surveillance ont confirmé que la culture dominante actuelle était sans aucun doute une culture relationnelle "familiale". En outre, les participants se sont accordés sur le fait que la direction à prendre devait être celle du "missile guidé" orienté vers les tâches. Pour évaluer si l'entreprise était prête à s'engager dans cette voie, nous avons administré plusieurs outils : Culture for Change Scan, Dilemma Scan, Organizational Value Profiler et Personal Value Profiler.
Respect
Les dilemmes culturels entre la culture actuelle et la culture idéale ont été mis en évidence par l'analyse des outils administrés.
Voici quelques-uns des dilemmes qui se posent :
- Nous demandons un esprit d'entreprise, du changement, de la créativité et de la flexibilité avec une orientation client. Nous demandons de se conformer aux normes et à l'harmonisation afin de réduire la complexité et les coûts et de créer une synergie entre les pays et les unités ;
- Nous continuons à valoriser l'histoire et la fierté de la Zélande ET nous devons changer la culture pour en faire une organisation mondiale gérée par des professionnels ;
- Outre les responsabilités locales, nous sommes également responsables des performances de groupes de produits spécifiques au niveau de l'entreprise. Chaque pays a son propre compte de résultat local et prend ses propres décisions pour atteindre ces objectifs.
Rapprocher
Un atelier d'une journée avec le Top 50 utilisant le processus de réconciliation des dilemmes en groupe pour obtenir des points d'action concrets afin de réconcilier les principaux dilemmes fusionnant la culture familiale actuelle avec celle du missile guidé : une véritable feuille de route pour le changement de culture.
Réaliser
Nous avons aidé le conseil d'administration et les ressources humaines à mettre en œuvre les changements suggérés lors de la réunion des cadres supérieurs par le biais du développement du leadership et d'un suivi continu des changements.
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