Auf der Grundlage Ihrer Antworten auf die diagnostischen Fragen erhalten Sie ein Profil Ihrer Organisation.

Ihr Profil

Die horizontale Achse des Profils bezieht sich auf die Sorge um die Menschen (links) bis zur Sorge um die Ergebnisse (rechts). Die vertikale Achse reicht von hierarchischer Führung (unten) bis hin zu partizipativer Führung (oben).

Das Ergebnis der Art und Weise, wie eine Organisation ihre Unternehmenskultur im Laufe der Zeit entwickelt hat, hängt von ihrem Auftrag, ihrem Gründungsunternehmer, ihrem Führungsstil, ihrem Umfeld usw. ab und führt häufig dazu, dass einige Werte stärker betont werden als andere. Im Extremfall führen die dominierenden konkurrierenden Werte zu den vier Organisationsstereotypen, aber "echte" Organisationen weisen in der Regel Aspekte aller Stereotypen in mehr oder weniger starkem Maße auf.

Ihr Profil beschreibt die Art und Weise, wie die Dinge in der Organisation ablaufen. Vielleicht möchten Sie darüber nachdenken:

• die Kluft zwischen Ihrer aktuellen und Ihrer idealen Kultur und damit die Spannungen, die zwischen Ihrer aktuellen und Ihrer idealen Kultur entstehen.
• was Ihre derzeitige Unternehmenskultur für andere (Unternehmens-)Kulturen bedeutet, mit denen Ihr Unternehmen interagiert (z. B. Lieferanten, Kunden usw.).

Die vier Quadranten stehen für die vier verschiedenen Extremtypen der Unternehmenskultur, die wir unterscheiden. Die farbigen Bereiche in jedem Quadranten zeigen den relativen Grad an, den Sie bewertet haben:

• die aktuelle Situation in Ihrer Organisation und
• die ideale Unternehmenskultur.

Je größer der Quadrant ist, desto mehr entsprechen Sie diesem Typus von Unternehmenskultur. Klicken Sie auf die Schaltflächen in den einzelnen Quadranten, um eine Definition und Erklärung des jeweiligen Stereotyps zu erhalten. Tippen Sie auch auf das Diagramm oder fahren Sie mit der Maus darüber, um die Ergebnisse von "Ihre neue zukünftige Organisation" zu sehen.

Erläuterung des Trompenaar-Modells der Unternehmenskultur

Die Kultur ist für die Organisation das, was die Persönlichkeit für den Einzelnen ist - ein verborgenes und doch verbindendes Thema, das Sinn, Richtung und Mobilisierung bietet und einen entscheidenden Einfluss auf die Gesamtfähigkeit der Organisation bei der Bewältigung der anstehenden Herausforderungen haben kann.
Wir interessieren uns für die Interpretationen, die die Mitarbeiter ihren Beziehungen untereinander und mit der Organisation als Ganzes geben. Wir beschäftigen uns also mit Fragen wie:

• Wie kann man lernen, sich verändern und Konflikte lösen?
• Wie motivieren und belohnen wir die Menschen in den verschiedenen Unternehmensbildern?
• Wie können wir es verschiedenen Funktionsbereichen mit unterschiedlichen Kulturen erleichtern, effektiv zusammenzuarbeiten ~ z. B. Mitarbeiter aus der Forschung und dem Marketing?

Die Unternehmenskultur hat einen tief greifenden Einfluss auf die Effektivität der Organisation, da sie die Art und Weise beeinflusst, wie Entscheidungen getroffen werden, wie Personalressourcen eingesetzt werden und wie die Organisation auf die Umwelt reagiert.

Trompenaars' 4 Unternehmenskulturen

Unser Modell identifiziert vier konkurrierende Organisationskulturen, die aus zwei verwandten Dimensionen abgeleitet werden:

• Aufgabe oder Person (hohe Formalisierung versus geringe Formalisierung)
• Hierarchisch oder egalitär (hohe oder niedrige Zentralisierung)

Kombiniert man diese Dimensionen, erhält man vier mögliche Kulturtypen.
Beachten Sie, dass jede einzelne (reale) Organisation (wie z. B. Ihre eigene) wahrscheinlich Merkmale von mehr als einem Stereotyp aufweist ~ aber oft mit einem, der dominant ist.

Spannungen in der Unternehmenskultur

Viele etablierte Modelle für Unternehmensveränderungen tendieren dazu, Veränderungsstrategien zu entwickeln, die auf der Umwandlung der Organisation von der aktuellen in eine ideale Kultur basieren. Diese Modelle können aus zwei wesentlichen und immer wiederkehrenden Gründen kritisiert werden:

• sie neigen dazu, die Schwierigkeiten zu unterschätzen, die mit der Verwirklichung oder Aufrechterhaltung der Veränderung verbunden sind, und
• sie neigen dazu, die gegenwärtige Situation zugunsten einer neuen Zukunft zu verwerfen und damit das Beste des Bestehenden zu verwerfen.

Dilemmata der Unternehmenskultur

Im Gegensatz dazu besteht unser Ansatz darin, die Spannungen zwischen diesen Extremen zu berücksichtigen. Alle Organisationen brauchen Stabilität und Wandel, Tradition und Innovation, öffentliche und private Interessen, Planung und Laissez-faire, Ordnung und Freiheit, Wachstum und Verfall. Das Problem der Veränderung vom "Ist-Zustand" zum "Soll-Zustand" lässt sich nicht "lösen" im Sinne einer einfachen Beseitigung. Diese Unterschiede, die Spannungen erzeugen, sind die Quelle einer Reihe von Dilemmata.
Bei der Bewältigung des Wandels in unserem Rahmen geht es darum, diese Dilemmata in Einklang zu bringen. Auf diese Weise können wir die Grenzen der derzeitigen Veränderungsmodelle überwinden, weil wir weder die Vergangenheit einfach wegwerfen noch versuchen, eine gut eingebettete, widerstandsfähige, sich selbst erhaltende Unternehmenskultur zu verändern.
Alle Organisationen brauchen Konsolidierung und Wachstum, langfristige und kurzfristige Ausrichtung, Tradition und Innovation, Planung und Laissez-faire, Ordnung und Freiheit, Stabilität und Wandel usw. Die Organisationskultur ist das Ergebnis der Art und Weise, wie sich der Kampf zwischen diesen konkurrierenden Werten manifestiert.

Die Art und Weise, wie die Dinge im Unternehmen gehandhabt werden, gibt einen Sinn und eine Richtung vor, die einen entscheidenden Einfluss auf die Fähigkeit des Unternehmens haben kann, die anstehenden Herausforderungen zu bewältigen - insbesondere bei einer Fusion oder Übernahme.