Resultaten Profiler Organisatiecultuur
DEMOGrafiek organisatiecultuurprofiel
Persoonsgericht
Taakgericht
Egalitarian
Hierarchical
Geleide raket (Taak)
14%
29%
Broedmachine (Persoon)
43%
7%
Familie (Macht)
57%
Eiffeltoren (Rol)
43%
7%
Gebaseerd op je antwoorden op de diagnostische vragen, is dit je organisatieprofiel.
Het nettoresultaat van de manier waarop een organisatie in de loop der tijd haar bedrijfscultuur heeft ontwikkeld, afhankelijk van de missie, de oprichtende ondernemer, de leiderschapsstijl, de omgeving enzovoort, zal vaak hebben geleid tot meer nadruk op sommige waarden dan op andere. In de extremen geven de dominante concurrerende waarden aanleiding tot de vier organisatiestereotypen, maar 'echte' organisaties vertonen gewoonlijk in meer of mindere mate aspecten van alle stereotypen.
Je profiel beschrijft de manier waarop dingen worden gedaan in de organisatie. Je zou kunnen nadenken over:
Onze interesse gaat uit naar het onderzoeken van de interpretaties die werknemers geven aan hun relaties met elkaar en met de organisatie als geheel. We houden ons dus bezig met zaken als:
Merk op dat elke (echte) organisatie (zoals je eigen organisatie) waarschijnlijk kenmerken van meer dan één stereotype vertoont ~ maar vaak met één dat dominant is.
Veranderingsmanagement in ons raamwerk gaat over het verzoenen van deze dilemma's. Op deze manier kunnen we de beperkingen van de huidige verandermodellen overwinnen, omdat we niet eenvoudigweg het verleden weggooien, noch proberen een goed ingebedde resistente, zichzelf in stand houdende bedrijfscultuur te veranderen.
Alle organisaties hebben behoefte aan consolidatie en groei, focus op lange en korte termijn, traditie en innovatie, planning en laissez-faire, orde en vrijheid, stabiliteit en verandering, enz. Organisatiecultuur is het resultaat van de manier waarop de strijd tussen deze concurrerende waarden zich manifesteert.
De manier waarop dingen in de organisatie worden gedaan, geeft betekenis en richting die een beslissende invloed kunnen hebben op het algehele vermogen van de organisatie om de uitdagingen waarmee ze wordt geconfronteerd aan te gaan - vooral bij een fusie of overname.
Jouw profiel
De horizontale as in het profiel heeft betrekking op de zorg voor mensen (links) tot de zorg voor resultaten (rechts). De verticale as van hiërarchisch leiderschap (onderaan) tot participatief leiderschap (bovenaan).Het nettoresultaat van de manier waarop een organisatie in de loop der tijd haar bedrijfscultuur heeft ontwikkeld, afhankelijk van de missie, de oprichtende ondernemer, de leiderschapsstijl, de omgeving enzovoort, zal vaak hebben geleid tot meer nadruk op sommige waarden dan op andere. In de extremen geven de dominante concurrerende waarden aanleiding tot de vier organisatiestereotypen, maar 'echte' organisaties vertonen gewoonlijk in meer of mindere mate aspecten van alle stereotypen.
Je profiel beschrijft de manier waarop dingen worden gedaan in de organisatie. Je zou kunnen nadenken over:
- de kloof tussen je huidige en ideale cultuur, en dus de spanningen die ontstaan tussen je huidige en ideale cultuur.
- wat uw huidige bedrijfscultuur betekent voor andere (bedrijfs)culturen waarmee uw organisatie interageert (bijv. leveranciers, klanten, enz.).
- de huidige situatie in uw organisatie en
- de ideale bedrijfscultuur.
Uitleg onder het Trompenaars model van Bedrijfscultuur
Cultuur is voor de organisatie wat persoonlijkheid is voor het individu - een verborgen maar verenigend thema dat betekenis, richting en mobilisatie biedt die een beslissende invloed kunnen uitoefenen op het algehele vermogen van de organisatie om om te gaan met de uitdagingen waar zij voor staat.Onze interesse gaat uit naar het onderzoeken van de interpretaties die werknemers geven aan hun relaties met elkaar en met de organisatie als geheel. We houden ons dus bezig met zaken als:
- Hoe leer je, verander je en los je conflicten op?
- Hoe motiveren en belonen we mensen in de verschillende bedrijfsimago's?
- Hoe kunnen we ervoor zorgen dat verschillende functionele gebieden met verschillende culturen effectief samenwerken ~ zoals onderzoeksmedewerkers met marketing?
Trompenaars' 4 bedrijfsculturen
Ons model identificeert vier concurrerende organisatieculturen die zijn afgeleid van twee gerelateerde dimensies:- Taak of persoon (hoge formalisatie versus lage formalisatie)
- Hiërarchisch of Egalitair (hoge versus lage centralisatie)
Merk op dat elke (echte) organisatie (zoals je eigen organisatie) waarschijnlijk kenmerken van meer dan één stereotype vertoont ~ maar vaak met één dat dominant is.
Spanningen in de bedrijfscultuur
Veel gevestigde modellen voor bedrijfsverandering hebben de neiging om veranderstrategieën te ontwikkelen die gebaseerd zijn op het transformeren van de organisatie van de huidige naar de ideale cultuur. Deze modellen kunnen om twee belangrijke en steeds terugkerende redenen worden bekritiseerd:- ze onderschatten vaak de moeilijkheid om de verandering tot stand te brengen of vol te houden, en
- Ze hebben de neiging om de huidige situatie terzijde te schuiven ten gunste van een nieuwe toekomst en daarmee het beste van het bestaande weg te gooien.
Dilemma's bedrijfscultuur
Onze benadering daarentegen is om de spanningen tussen deze uitersten te beschouwen. Alle organisaties hebben behoefte aan stabiliteit en verandering, traditie en innovatie, publiek en privaat belang, planning en laissez-faire, orde en vrijheid, groei en verval. Het veranderingsprobleem van de 'huidige' naar de 'ideale' situatie kan niet worden 'opgelost' in de zin van simpelweg geëlimineerd. Deze verschillen die spanningen genereren zijn de bron van een reeks dilemma's.Veranderingsmanagement in ons raamwerk gaat over het verzoenen van deze dilemma's. Op deze manier kunnen we de beperkingen van de huidige verandermodellen overwinnen, omdat we niet eenvoudigweg het verleden weggooien, noch proberen een goed ingebedde resistente, zichzelf in stand houdende bedrijfscultuur te veranderen.
Alle organisaties hebben behoefte aan consolidatie en groei, focus op lange en korte termijn, traditie en innovatie, planning en laissez-faire, orde en vrijheid, stabiliteit en verandering, enz. Organisatiecultuur is het resultaat van de manier waarop de strijd tussen deze concurrerende waarden zich manifesteert.
De manier waarop dingen in de organisatie worden gedaan, geeft betekenis en richting die een beslissende invloed kunnen hebben op het algehele vermogen van de organisatie om de uitdagingen waarmee ze wordt geconfronteerd aan te gaan - vooral bij een fusie of overname.
Current
Persoonsgericht
Taakgericht
Egalitarian
Hierarchical
Geleide raket (Taak)
Broedmachine (Persoon)
Familie (Macht)
Eiffeltoren (Rol)
Machtscultuur (0%), Rolcultuur (42.9%)
Overzicht
Dubbele culturen
Uw score geeft aan dat u denkt dat de overheersende oriëntatie binnen uw bedrijf zowel de Rol Cultuur - Eiffeltoren en Persoonscultuur - Broedmachine oriëntaties. Dit is ongebruikelijk omdat in de meeste organisaties één stereotype vaak overheerst - hoewel andere in mindere mate aanwezig kunnen zijn. Natuurlijk kan je situatie ook verklaard worden door je opvatting dat verschillende delen van de organisatie verschillende kenmerken kunnen vertonen.Wanneer er verschillen zijn in de organisatie zoals jij aangeeft, kan dit leiden tot spanningen tussen de verschillende facties omdat er verschillende managementstijlen zullen zijn en inconsistenties in de manier waarop zaken worden gedaan in de organisatie.
Current
Vergeet niet dat de extreme implementatie van een extreem model in een organisatie kan leiden tot een overheersing van dat stereotype en de bijbehorende managementstijlen.
Dus:
- Bedrijfsculturen van het type Eiffeltoren liggen ten grondslag aan de consistentie waardoor veel grote Duitse conglomeraten succesvol zijn.
- Familiale bedrijfsculturen, die gecentraliseerde besluitvorming en flexibiliteit combineren, hebben enorm bijgedragen aan het succes van de Oost-Aziatische economieën.
- Organisaties van het type Geleide Raket, met hun focus op doelen, strategieën en taakgerichtheid, hebben uitstekende economische prestaties behaald.
- Incubatorachtige bedrijfsculturen bevorderen de creativiteit die noodzakelijk is voor de snelle groei van bedrijven in de software- en elektronica-industrie.
Ideal
Persoonsgericht
Taakgericht
Egalitarian
Hierarchical
Geleide raket (Taak)
Broedmachine (Persoon)
Familie (Macht)
Eiffeltoren (Rol)
Machtscultuur (57.1%), Rolcultuur (7.1%)
Overzicht
Voor je nieuwe toekomstige organisatie is de bedrijfsoriëntatie voornamelijk Machtscultuur - Familie. Het draagt aanzienlijk bij aan de algemene cultuur.
Je kunt nu de gevolgen van de overeenkomsten en verschillen tussen de twee culturen onderzoeken.
Samenwerken met anderen
Wanneer je moet werken met mensen die gewend zijn aan andere modellen dan de Familie, kunnen ze een andere perceptie hebben van effectief leiderschap en werkstijlen.
- Mensen die gewend zijn aan Eiffeltorenachtige culturen zijn misschien niet gewend aan de toepassing van persoonlijke macht en invloed om formele structuren, systemen en regels te overrulen.
- Mensen die gewend zijn aan een geleide projectielachtige cultuur zijn misschien niet gewend aan het bestaan van machtige, gecentraliseerde autoriteiten die respect voor status verwachten. Ze zijn misschien ook niet gewend aan een meer persoonlijke relatie met jou als manager, zakenpartner, leverancier of klant.
- Mensen die gewend zijn aan een Incubator-achtige cultuur zijn misschien niet gewend aan het belang van hiërarchieën, persoonlijke macht en status.
Om erachter te komen welke managementstijlen en -tools werken in verschillende omgevingen, is het daarom belangrijk om de taal van andere soorten organisaties te begrijpen.
Current
Persoonsgericht
Taakgericht
Egalitarian
Hierarchical
Geleide raket (Taak)
Broedmachine (Persoon)
Familie (Macht)
Eiffeltoren (Rol)
Machtscultuur (0%), Rolcultuur (42.9%)
Overzicht
Dubbele culturen
Uw score geeft aan dat u denkt dat de overheersende oriëntatie binnen uw bedrijf zowel de Rol Cultuur - Eiffeltoren en Persoonscultuur - Broedmachine oriëntaties. Dit is ongebruikelijk omdat in de meeste organisaties één stereotype vaak overheerst - hoewel andere in mindere mate aanwezig kunnen zijn. Natuurlijk kan je situatie ook verklaard worden door je opvatting dat verschillende delen van de organisatie verschillende kenmerken kunnen vertonen.Wanneer er verschillen zijn in de organisatie zoals jij aangeeft, kan dit leiden tot spanningen tussen de verschillende facties omdat er verschillende managementstijlen zullen zijn en inconsistenties in de manier waarop zaken worden gedaan in de organisatie.
Current
Vergeet niet dat de extreme implementatie van een extreem model in een organisatie kan leiden tot een overheersing van dat stereotype en de bijbehorende managementstijlen.
Dus:
- Bedrijfsculturen van het type Eiffeltoren liggen ten grondslag aan de consistentie waardoor veel grote Duitse conglomeraten succesvol zijn.
- Familiale bedrijfsculturen, die gecentraliseerde besluitvorming en flexibiliteit combineren, hebben enorm bijgedragen aan het succes van de Oost-Aziatische economieën.
- Organisaties van het type Geleide Raket, met hun focus op doelen, strategieën en taakgerichtheid, hebben uitstekende economische prestaties behaald.
- Incubatorachtige bedrijfsculturen bevorderen de creativiteit die noodzakelijk is voor de snelle groei van bedrijven in de software- en elektronica-industrie.
Ideal
Persoonsgericht
Taakgericht
Egalitarian
Hierarchical
Geleide raket (Taak)
Broedmachine (Persoon)
Familie (Macht)
Eiffeltoren (Rol)
Machtscultuur (57.1%), Rolcultuur (7.1%)
Overzicht
Voor je nieuwe toekomstige organisatie is de bedrijfsoriëntatie voornamelijk Machtscultuur - Familie. Het draagt aanzienlijk bij aan de algemene cultuur.
Je kunt nu de gevolgen van de overeenkomsten en verschillen tussen de twee culturen onderzoeken.
Samenwerken met anderen
Wanneer je moet werken met mensen die gewend zijn aan andere modellen dan de Familie, kunnen ze een andere perceptie hebben van effectief leiderschap en werkstijlen.
- Mensen die gewend zijn aan Eiffeltorenachtige culturen zijn misschien niet gewend aan de toepassing van persoonlijke macht en invloed om formele structuren, systemen en regels te overrulen.
- Mensen die gewend zijn aan een geleide projectielachtige cultuur zijn misschien niet gewend aan het bestaan van machtige, gecentraliseerde autoriteiten die respect voor status verwachten. Ze zijn misschien ook niet gewend aan een meer persoonlijke relatie met jou als manager, zakenpartner, leverancier of klant.
- Mensen die gewend zijn aan een Incubator-achtige cultuur zijn misschien niet gewend aan het belang van hiërarchieën, persoonlijke macht en status.
Om erachter te komen welke managementstijlen en -tools werken in verschillende omgevingen, is het daarom belangrijk om de taal van andere soorten organisaties te begrijpen.
Spanningen
U hebt nu geleerd wat de verschillen zijn tussen de huidige bedrijfscultuur van uw organisatie en die van uw beoogde toekomst. Gevestigde veranderingsmodellen zouden dan een veranderingsstrategie ontwikkelen die gebaseerd is op het transformeren van de cultuur van de overgenomen organisatie naar die van de overnemende - of beter presterende cultuur. Deze modellen kunnen om twee belangrijke en steeds terugkerende redenen worden bekritiseerd:
- ze hebben de neiging om de moeilijkheden te onderschatten die gepaard gaan met het bereiken of volhouden van de verandering en
- Ze hebben de neiging om de huidige situatie terzijde te schuiven ten gunste van een nieuwe toekomst en daarmee het beste van het bestaande weg te gooien.
Dilemma's
Onze benadering daarentegen is om de spanningen tussen deze uitersten te beschouwen. Alle organisaties hebben behoefte aan stabiliteit en verandering, traditie en innovatie, publiek en privaat belang, planning en laissez-faire, orde en vrijheid, groei en verval. Het veranderingsprobleem van de oude legacy organisatie naar de nieuwe toekomst kan niet worden "opgelost" in de zin van simpelweg worden geëlimineerd. Deze verschillen die spanningen opwekken zijn de bron van een reeks dilemma's.
Het managen van verandering in onze methodologie gaat over het verzoenen van deze dilemma's. Op deze manier kunnen we de beperkingen van de huidige verandermodellen overwinnen, omdat we niet simpelweg het verleden weggooien, noch proberen een goed ingebedde resistente, zichzelf in stand houdende bedrijfscultuur te veranderen die u in het verleden succesvol maakte.
Vaak terugkerende dilemma's
Voor verschillende combinaties van de cultuur van je huidige organisatie en die van je nieuwe beoogde toekomstige organisatie laat ons onderzoek een aantal vaak terugkerende dilemma's zien die voortkomen uit de spanningen tussen beide.We nodigen je uit om deze dilemma's te verkennen - kies dus eerst de combinatie die relevant is voor jouw scenario van verandermanagement. Je kunt ook andere combinaties verkennen om je begrip te verbreden. We geven ook een suggestie over hoe elke combinatie kan worden aangepakt.
Je moet bedenken dat de spanningen van verschillende combinaties rechtstreeks voortkomen uit verschillen in de waarden van de twee organisatiestereotypen.
Verzoening en oplossing
De bedrijfsvoordelen van een veranderingsprogramma realiseren:Deze snelle beoordeling op basis van slechts 14 vragen is duidelijk beperkt qua betrouwbaarheid en we zouden normaal gesproken onze uitgebreide OVP (Organization Values Profiler) webtool aanbevelen, die gebaseerd is op zo'n 46 diagnoses en antwoorden die verzameld zijn onder relevante werknemers in representatieve gebieden van de organisatie.
Het conceptuele kader en de methodologie zijn hetzelfde - namelijk het identificeren van de concurrerende eisen die voortkomen uit de respectieve bedrijfsculturen en die zich zullen manifesteren als dilemma's.
Om de zakelijke voordelen te realiseren, moeten deze belangrijke dilemma's met elkaar worden verzoend, zodat synergie wordt verkregen door de voordelen van de huidige praktijk en de beoogde toekomst van uw organisaties te benutten en uitersten te vermijden.
Nogmaals, deze nieuwe benadering van verandermanagement probeert de beperkingen te overwinnen van een meer traditionele kijk die uitsluitend gebaseerd is op het stellen van doelen met klassieke veranderingswerkgroepen.
Fusies/overnames
Ondanks goed ontwikkelde processen voor due diligence slagen veel fusies en overnames er nog steeds niet in om de verwachte zakelijke voordelen op te leveren als gevolg van botsingen in de bedrijfscultuur. Andere versies van deze Tool stelden klanten in staat dezelfde aanpak te gebruiken om de bedrijfsculturen van de twee organisaties te vergelijken en vervolgens de twee culturen te integreren om het beste van beide te benutten.